롭 월링

발언은 출처 원문에 있는 문장 그대로예요. 한국어는 저희가 옮겼고, 원문 보기를 누르면 영어 원문이 나와요.

• 창업자의 직접 지원

  “HitTail을 인수했을 때 3개월 넘게 모든 이메일 문의에 직접 답변했어요. Drip 때도 마찬가지였고요.”

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  When I acquired HitTail, I personally responded to every email ticket that came in for three months, it might have been a little more. Drip was the same way.

  저희 풀이롭은 초창기에 모든 고객 지원을 직접 처리했던 자신의 경험을 공유해요.

• 수익 실사

  “계절적 요인이나 신버전 출시로 인한 일시적 매출 상승을 배제하기 위해 지난 6개월에서 12개월간의 평균 월 매출을 확인하세요. 제품이 비교적 신제품이라면 출시 후 2, 3개월 뒤에는 매출이 떨어질 것이라고 가정해야 해요.”

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  Take the average monthly revenue from the previous 6-12 months to eliminate seasonal or "new version" peaks. If the product is relatively new, assume revenue will drop after the first 2-3 months.

  저희 풀이롭은 장기적인 수익 추세를 분석하여 소프트웨어 제품에 과도한 비용을 지불하지 않는 방법을 설명해요.

• 창업자의 기술적 역량

  “우리는 종종 '개발자여야 하는가, 아닌가'라는 질문을 받곤 해요. 이건 매우 이분법적인 방식이지만, 하이베르트 씨는 실제로 코딩을 하기 위해 어느 정도 수준의 개발 실력이 필요한지를 묻고 있는 것 같아요.”

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  I think, oftentimes, we get the, do I need to be a developer or not? It's a very binary way, but Haibert, I think, is asking, how much of a developer do I need to be?

  저희 풀이롭은 SaaS를 구축하는 데 필요한 구체적인 코딩 숙련도에 대한 청취자의 질문에 답해요.

• 창업자를 위한 코딩

  “SaaS를 시작하기 위해 개발자여야 하는지에 대해 답하려는 게 아니에요. 제 생각에 그는 실제로 SaaS를 구축하기 위해 어느 정도의 개발 실력이 필요한지를 구체적으로 묻고 있어요.”

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  I don't think we answer, do you need to be a developer in order to start a SaaS? I think specifically, he's asking how good of a developer do I need to be to code to actually build the SaaS?

  저희 풀이롭은 창업자가 되는 것과 제품의 코드를 실제로 작성하는 사람이 되는 것을 구분해요.

• 전략적 제품 명명

  “프로젝트 지원 서비스나 긴급 업데이트 같은 명칭이 정말 마음에 들어요. 이건 제가 '베타'라고 부르던 것을 '얼리 액세스'로 바꿨을 때와 같은 심리적인 변화라고 생각해요.”

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  I love the naming most of all, Project Support Services and expedited updates. I think it's a mental shift like when I went from calling things betas to calling them early access.

  저희 풀이롭은 기업 대상 판매 마진을 높이기 위해 특정 서비스 명칭을 사용하는 것에 대한 청취자의 팁에 반응해요.

• 신규 사업 자금 조달

  “다른 프로젝트로 자금을 조달할 수 있다면, 저에게는 그럴 만한 가치가 있어요.”

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  If I can fund that with another project, that's worth it to me.

  저희 풀이롭은 기존 수익을 새로운 소프트웨어 제품에 투자하거나 인수하는 데 사용하는 방안을 논의해요.

• 하루를 덩어리로 나누기

  “제가 찾은 가장 좋은 방법은 하루를 세 덩어리, 즉 4~6시간씩 세 구간으로 나누어 생각하는 거예요. 오전이 있고, 오후와 이른 저녁이 있고, 그리고 저녁이나 늦은 밤 시간이 있어요.”

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  Probably the best way I found to approach it is to think of the day in three chunks, three four to six hour chunks. There's your morning, there's your afternoon, early evening, and then there is your evening or late night.

  저희 풀이롭은 하루를 세 개의 뚜렷한 블록으로 나누어 유연한 일정을 관리하는 자신의 방법을 설명해요.

• 딥 워크 집중력

  “정말 집중해서 몰입한다면, 방해 요소 없이 음악과 카페인의 도움을 받아 4시간 동안 전력을 다해 일하는 것만으로도 하루치 업무를 다 끝낼 수 있을 거예요.”

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  if you're really hammering it, you could probably get all that done if you didn't have any distractions and minimal interruptions and you just went full force with the music and the caffeine and just went in the zone for a good solid four hours.

  저희 풀이롭은 4시간의 강렬한 집중이 주의가 산만한 상태로 일하는 하루 전체와 맞먹을 수 있다고 이야기해요.

• 깨달음을 위한 움직임

  “그 시간은 문제를 깊이 생각하기에 완벽했어요. 샤워를 하거나 설거지를 할 때 중요한 깨달음을 얻는 것과 아주 비슷했죠.”

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  it was a perfect amount of time for me to think through this issue and it was very much like when you have major epiphanies when you're in the shower, when you're doing dishes.

  저희 풀이롭은 짧은 자전거 타기가 잠재의식 과정을 통해 어떻게 어려운 문제를 해결하는 데 도움이 되었는지 묘사해요.

• 일정 변경에 대한 두려움

  “업무 일정을 바꾸면 일을 많이 못 끝내거나 경쟁자가 따라잡을까 봐 걱정될 수도 있지만, 실제로 그런 일이 일어날 가능성은 매우 낮아요.”

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  It always sounds scary to think about changing your work schedule and that you're not going to get as much done or you're competitor is going to catch you or whatever, it's pretty unlikely.

  저희 풀이롭은 적은 시간 동안 일하는 것이 사업을 망칠 것이라는 두려움을 창업가들이 극복하도록 격려해요.

• 온보딩의 중요성

  “온보딩에 대해 배우고, 만약 그 과정을 거치지 않고 바로 프로덕트 헌트에 출시하거나 마케팅을 쏟아부었다면 수많은 사용자를 그냥 놓쳤을 거라는 사실을 깨달은 건 정말 대단한 배움이에요.”

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  It sounds like amazing learning, especially around onboarding and realizing if you had not done that and you had instead just launched on Product Hunt or done a bunch of marketing, you would have just bled a bunch of people out

  저희 풀이롭은 대대적인 출시 전에 온보딩을 테스트하는 것이 마케팅 노력을 낭비하지 않는 방법임을 강조해요.

• 초기 콘텐츠 제작의 어려움

  “초창기에는 매주 콘텐츠를 만드는 게 정말 힘들었던 기억이 나요. 에피소드를 20개 정도 찍고 나서는 '자, 이제 할 말 다 했네. 끝났다'라고 생각했거든요.”

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  I remember early on, we had a tough time coming up with content every week. Remember we got like 20 something episodes in and we're like, "Alright, that's all we have to say. We're done."

  저희 풀이롭은 팟캐스트 여정 초기에 아이디어가 고갈되었던 기분을 회상해요.

• 지분 분할 고려사항

  “내가 90%를 갖고 상대가 10%를 갖는 식으로 정할 수 있어요. 하지만 상대가 6개월만 머물다 떠난다면, 그에게 준 5%나 10%의 지분이 그만한 가치가 있을지 스스로 물어봐야 해요.”

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  You can just say I own 90%, you own 10% or whatever. And again, you have to ask yourself then, what if he only sticks around six months, is it worth the 5% or the 10% or whatever number you're giving him.

  저희 풀이롭은 초기 기여자에게 지분을 나눠주는 것의 장기적인 영향에 대해 경고해요.

• 구축 전 출시

  “현재 고객이 전혀 없고 지원 업무나 기능 추가 같은 일을 하고 있지 않다면, 무언가를 더 만들기 전에 일단 출시부터 해야 해요.”

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  if you have zero customers right now and you aren't already dealing with support and adding features and all that stuff, then you need to launch before you start building anything or building anything further.

  저희 풀이롭은 창업자들에게 고객 없이 기능을 추가하기보다 제품을 조기에 출시하라고 조언해요.

• 컨퍼런스 맥락 설정

  “우리는 높은 수준의 맥락을 설정하는 도입부를 두고, 마지막에는 다시 맥락과 여러 내용으로 마무리해야 해요. 강연들도 그런 방식으로 구성해야 하고요.”

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  We have that introduction that really is this high level context setting, and then at the end, we should wrap it up with context and stuff, and we even have to structure the talks that way.

  저희 풀이롭은 컨퍼런스 시작과 끝에 맥락을 설정하여 프레임을 짜는 것의 중요성을 논의해요.

• 광고와 콘텐츠의 분리

  “광고와 편집은 별개예요. 우리는 그 둘을 연결하지 않아요. 광고가 결정에 영향을 미치는 것을 원하지 않거든요.”

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  Advertising versus editorial, we don't link those two up. I don't want that to influence decisions.

  저희 풀이롭은 후원사가 행사의 편집 방향에 영향을 미치지 않도록 하는 것의 중요성을 강조해요.

• 좋은 고객 식별하기

  “누가 좋은 고객인지, 누가 도움이 되는 고객인지 알게 돼요. 그런 분들은 좋은 기능을 요청하고, 정중하게 필요한 아이디어를 제안하며 요청하는 방식도 훌륭하거든요.”

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  you start to learn who your good customers are, your helpful customers are, who request the good features and request them well, meaning they give you an idea of what they need and they ask for it respectively

  저희 풀이롭은 까다로운 진상 고객과 건설적이고 도움이 되는 고객을 구별하는 방법을 설명했어요.

• 로드맵 우선순위 정하기

  “기능을 요청하는 고객 그룹이 생기면 다음에 무엇을 만들어야 할지 판단하기가 조금 더 쉬워져요.”

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  when you have this group of customers who's requesting it, it makes it a little easier to figure out what you should build next.

  저희 풀이롭은 고객 피드백이 개발 파이프라인의 우선순위를 정하는 데 어떻게 도움이 되는지 논의했어요.

• 경험 많은 투자자의 장점

  “보통 엔젤 투자를 많이 해본 사람들은 경계가 어디인지, 창업자와 회사에 무엇이 좋은지 잘 알아요. 그래서 여러분이 스스로 해나갈 수 있도록 어느 정도 자유를 줄 거예요.”

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  Typically, if someone is doing a lot of angel investing, then they know the boundaries and they know what's good for the founder and the company, and they'll give you the leeway to kind of go out and do it on your own

  저희 풀이롭은 경계를 존중하는 노련한 투자자들과 협력하는 것의 가치를 설명해요.

• 속도를 위한 자금 조달

  “자금 조달은 목표에 더 빨리 도달하게 해준다고 생각해요. 7자리나 8자리 초반의 매출 목표를 달성하고 싶다면, 투자가 확실히 그 속도를 높여줄 거예요.”

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  I think that funding allows you to get somewhere faster. So if you want to get to that 7 figure or low 8 figure revenue mark, funding is definitely going to get you there faster

  저희 풀이롭은 성장하는 비즈니스를 위해 자본을 조달할 때 얻는 주요 이점에 대해 논의해요.

• 계단식 접근법

  “그들은 리틀 리그에서 뛰었고, 그 다음엔 고등학교, 대학교, 마이너 리그를 거쳐 마침내 메이저 리그에서 뛰었어요.”

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  They went and they played little league, then they went and played highschool ball, then they played college ball, then they played minor leagues, and then they played major leagues

  저희 풀이롭은 비즈니스를 시작하고 성장시키는 절제되고 반복 가능한 방식을 설명하기 위해 야구 비유를 사용해요.

• 마케팅 의지

  “마케팅을 배우고 정면으로 돌파할 의지가 없다면 제품을 출시해서는 안 된다고 생각해요.”

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  I don't think you should try to launch a product if you're not willing to learn marketing and really take it head on.

  저희 풀이롭은 어떤 제품 출시든 성공하려면 마케팅이 필수적이라는 점을 강조해요.

• 영업 비밀

  “HitTail의 실제 알고리즘을 특허로 내는 건 현명하지 않았을 거예요. 공식을 공개해야 하니까요.”

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  patenting the actual algorithm of HitTail wouldn't have been very smart because you have reveal the formula.

  저희 풀이롭은 왜 자신의 소프트웨어 알고리즘에 대해 특허를 내지 않기로 결정했는지 설명해요.

• B2B 대 B2C

  “우리는 B2C 모델을 검토해 왔지만, 이탈률은 너무 높고 가격대는 너무 낮아서 거의 투자하지 않아요. 우리는 월간 반복 매출(MRR)과 성장률을 확인하는 것을 선호해요.”

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  We have evaluated like B2C is always on the edge and we kind of never do it because the churn's too high and the price point's too low. We like to see MRR. We like to see growth rate.

  저희 풀이롭은 타이니시드가 왜 B2C 모델보다 B2B SaaS를 선호하는지 설명해요.

• 최소 매출 지표

  “월간 반복 매출(MRR)이 1,000달러 미만이면 조금 불편해지기 시작해요. 1,000달러 미만인 회사에 투자한 적이 없다는 건 아니지만, 그건 정말 초기 단계라고 느껴지거든요.”

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  I start to feel uncomfortable when like MRR is below 1,000 I'm not saying we have funded companies below 1,000, but it makes me, it's like that's really early

  저희 풀이롭은 액셀러레이터에 필요한 최소 매출에 대해 자신이 개인적으로 편안하게 느끼는 수준을 공유해요.

• 초기 단계 지원

  “수익이 500달러 미만이라도 지원하고 싶다면 지원하세요. 다만 저희를 통해 투자를 받을 확률은 훨씬 낮아질 거예요.”

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  If you're less than 500, I'd say, and you want to apply, apply. The odds of you getting funding through us are a lot lower.

  저희 풀이롭은 월간 반복 매출이 매우 낮은 스타트업이 투자를 받을 가능성에 대해 논의해요.

• 1인 창업자 자격

  “저희는 1인 창업자도 좋아해요. 1인 팀이든 2인 팀이든 지표가 같고 비즈니스가 같다면, 저에게는 다 똑같아 보여요.”

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  We like solo founders, but if you were a one-person or a two-person team and you're have the same numbers and the same business, to me, it's all the same.

  저희 풀이롭은 비즈니스의 기본 요소가 같다면 팀 규모가 반드시 우위를 점하게 해주는 것은 아니라고 명확히 해요.

• 수상 경력의 무관함

  “그리고 저는 수상 경력 같은 건 전혀 신경 쓰지 않아요.”

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  And awards don't care for me at all.

  저희 풀이롭은 업계 수상 경력이 자신의 투자 결정에 영향을 주지 않는다고 설명해요.

• SaaS 시장의 성숙도

  “앱 판매자이자 제작자로서 저는 SaaS의 배수가 높아졌다는 사실이 좋아요. 3배에서 5배라는 범위가 존재하고 우리 모두가 그것을 알고 있다는 점이 정말 도움이 되거든요.”

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  I, for one, like the fact that we do have this. As a seller of apps, as a builder, as a maker, I think the fact that we have raised that multiple for SaaS, that this 3X-5X range exists, and then we all know that because it was really helpful.

  저희 풀이롭은 시간이 흐르면서 SaaS 기업의 가치 평가 배수가 어떻게 개선되었는지 되돌아봐요.

• 성공적인 거래 조율

  “거래에 참여하는 모든 사람이 같은 생각을 하도록 범위를 좁힐수록, 그 거래가 성사될 가능성은 더 커져요.”

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  The closer we can narrow it down to where everybody's on the same page you're coming to a transaction, the more likely it is to go through.

  저희 풀이롭은 가치 평가에 대한 업계 표준 원칙이 있는 것이 시장의 유동성을 높이는 데 왜 도움이 되는지 설명해요.